Laver du forandring eller teater?

Du kender det måske. Et nyt system skal i drift. Der er lavet en plan. Alle har været på kursus. Kompetencerne er tjekket af. Tre måneder senere lever regnearkene stadig. Så laver vi et nyhedsbrev. Og holder et webinar.

I sidste nummer af MellemRummet talte jeg med Jonas Bladt Hansen. Og er der et klip, der hægtet sig fast. Jonas kalder e-læring for teater. Vi lader som om, folk har lært noget, fordi de har klikket sig igennem et modul.

Et klip fra MellemRummet

Vi planlægger det, vi kan se

Det, Jonas peger på, handler om mere end e-læring. Når vi planlægger en digital forandring, arbejder vi ofte med det synlige.

Det systemet kan: lave tekster, vise overblik, holde styr på sager.

Sociologen Robert K. Merton beskrev det allerede i 1949. Alt, hvad vi gør i en organisation, har en funktion, vi kan se. Han kaldte den manifest. Men det har også en funktion, som ikke er lige så åbenbar. Den kaldte han latent.

Forestil dig, at den mundtlige overlevering mellem vagterne på et hospital bliver erstattet af et felt i den elektroniske patientjournal. Alle oplysninger er lige ved hånden. Men hvad hvis nu overleveringen ikke kun handlede om informationsdeling? Hvad hvis nu det også var dér, de nye lærte af de erfarne, og samarbejdet i afdelingen blev styrket? Og dér, hvor mavefornemmelsen om en patient blev delt, på en måde, der ikke kunne skrives ned?

Det er de latente funktioner, som systemet ikke nødvendigvis tager hånd om.

Nedlægger en leder morgenmødet, ved hun som regel godt, at det koster på den sociale lim i afdelingen. Men når et it-system erstatter og effektiviserer, kommer disse latente funktioner ofte i baggrunden. Og ingen opdager dem, før de mangler.

Prøv at kigge på en digital forandring med Merton-briller, og så er de latente funktioner overalt:

• Det nye system har alle tallene. Men teamlederen har stadig sit eget regneark. Ikke fordi hun er besværlig. Men fordi det er dér, hun får overblikket over ugen.
• Det nye planlægningssystem fordeler besøgene i hjemmeplejen effektivt. Men medarbejderne ser det som deres opgave, at borgeren møder et kendt ansigt. Så de bytter vagter uden om systemet.

Projektet nåede sine mål. Organisationen fulgte ikke med.

Et eksempel fra forskningen: Fire polske hospitaler indførte AI, der finder forstadier til tarmkræft. Det virkede. Men da lægerne undersøgte uden AI, var de blevet dårligere til at finde forstadier end før, AI tog over. Deres daglige træning var forsvundet.

Vend samme linse kan vendes mod kurset. Det skabte måske ikke den forandring, man forventede. Men det giver projektet og ledelsen et tegn på, at der sker noget.

Interessant, ikke?

Vi svarer med information

Nu skal det lige siges, at jeg ikke har noget i mod kurser eller webinarer. De kan sagtens opfylde en vigtig del af projektet, og kan oven i købet være med til at afklare de latente opgaver.

Men når en digital forandring nærmer sig hverdagen, falder vi ofte i den samme fælde. Vi informerer.

• Folk mangler information.
• De mangler kompetencer.
• De har brug for en plan.
• De forstår ikke teknologien.
• Ledelsen bakker ikke op.

Så kommunikerer vi mere, laver kurser, holder flere møder og sender flere nyhedsbreve. (Jeg er klar over ironien.)

Jeg forstår godt hvorfor. Information er det, vi kan planlægge, levere og sætte flueben ved. Sagen er at modstand og usikkerhed handler ikke om 'viden'. Det handler om det, forandringen rører ved.

Vi svarer med information

Ser vi kun forandringen som et spørgsmål om kompetencer og viden, kan der hurtigt komme grus i maskineriet.

Alle de latente opgaver lever videre på andre måder: Løsningen bliver ikke taget i brug. Der opstår arbejdsgange og beslutninger uden om systemet. Og vi kommer til at løse det forkerte problem, fordi vi kalder det modstand.

Svaret ligger i hverdagen

En af de måder, jeg ser på en digital forandring, er denne model, som jeg kalder 'De tre cirkler'.

Den er inspireret af Mertons latente funktioner og af Edgar Schein, professor ved MIT og en af de mest kendte forskere i organisationskultur. Schein viste, at kultur ikke kun er det, vi kan se. Det er også det, vi siger, vi vægter, og det, vi tager for givet.

Scheins model bliver ofte tegnet som et isbjerg, hvor det skjulte ligger under overfladen. Jeg tegner den som cirkler, fordi de tre områder hænger sammen. Og fordi det skjulte er ikke så skjult endda. Det er ofte åbenlyst, når man spørger ind til det.

De tre cirkler

• Viden: Planer, information, e-læring og nyhedsbreve. Det er nødvendigt, så folk kan planlægge og komme i gang.
• Retning: De lokale mål, opgaver og processer. Med digitalisering følger som regel et behov for kalibrering af lokale mål, opgaver mv. Det er værd at undersøge, hvorfor folk gør, som de gør.
• Mening: Det, der får folk til at gå på arbejde. At hjælpe mennesker. Håndværket. Faglig udvikling. Fællesskabet. Skal meningen findes på nye måder?

De latente funktioner gemmer sig i alle tre områder. Ofte i overgangen mellem cirklerne. I MellemRummet, om man vil. Man finder dem, når folk arbejder med forandringen sammen. Når de afprøver, spørger og deler det, de ved. Det er her, spørgsmålene dukker op. Om den faglige dømmekraft, de lokale mål omsat til opgaver, og hvordan samarbejdet skal formes. Og svarene findes hos dem, der sidder med opgaven og ansvaret.

Tag overleveringen mellem vagterne fra før:

• Viden: De nye lærer af de erfarne ved at lytte med. Den tavse viden.
• Retning: Bekymringer, der står mellem linjerne, bliver fanget og vendt.
• Mening: Det er her, man føler sig som et hold.

Prøv det

Du behøver ikke et stort projekt for at bruge bruge de tre cirkler. Før et nyt system går i drift, så tag 20 minutter med dem, der skal leve med det.

1. Vælg én ting, systemet erstatter. Et møde, et skema, en arbejdsgang. Det skla kun være en ting. Ikke hele løsningen.
2. Stil tre spørgsmål. Ét til hvert område:

• Viden: Hvis en ny kollega skulle overtage opgaven i morgen, hvad ville du så fortælle dem, som ikke står i implementeringsplanen eller blev sagt på kurset?
• Retning: Hvad gør I i dag, som ikke står i procesbeskrivelse? Og hvorfor?
• Mening: Hvad er kernen i dit arbejde, og hvad ville du savne, hvis det forsvandt?

Sortér svarene i tre bunker. Det, systemet ændrer. Det, der skal have et nyt sted at leve, i afdelingen eller i systemet, hvis det kan lade sig gøre. Og det, der er godt at vide.

Her er 'De tre cirkler'

Jeg har samlet modellen, øvelsen og et eksempel på, hvordan den kan bruges, i en PDF til dit næste projekt.

Så tilbage til Jonas og e-læring

Måske er det derfor, e-læring ofte bliver til teater. Den rammer kun viden. Og det giver projektet og ledelsen en følelse af handling. Når folk træner sammen og lærer sammen, sker der noget i alle tre cirkler på én gang. De finder ud af, hvad det betyder for deres opgaver. Og de gør det sammen med deres kolleger og ledere.

Det samme gælder pilotforsøg, demoer og workshops. De virker bedst, når folk er med og kan oversætte det til deres hverdag. Ikke bare til stede.

Vi ses i MellemRummet. Rebecca

Næste nummer af MellemRummet udkommer i uge 43

MellemRummet udkommer 2-3 gange om måneden. Det handler om digitale forandringer, og hvordan vi får mennesker med. Det, der sker mellem teknologien og menneskene.

Næste nummer udkommer i uge 43. Her kan du høre næste afsnit af podcasten, hvor du møder Keld Andreasen, skoleleder på Hellested Friskole.